，然后点击“添加到主屏幕” 笔趣阁 www.biquge34.net，腾讯传1998-2016：中国互联网公司进化论无错无删减全文免费阅读！
技术的力量正以指数级的速度迅速向外扩充。人类正处于加速变化的浪尖上，这超过了我们历史的任何时刻。
——库茨维尔（美国未来学家），《奇点临近》
我最终发现，想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。
——凯文·凯利（美国《连线》杂志创始主编），《失控》
“谁将会成为腾讯未来的敌人？”
从创业的第一年起，马化腾就依照潮汕人的习俗，在春节后上班的第一天，站在公司——确切地说是在自己办公室的门口给每个员工发红包，一开始，红包里是10元钱，后来成了100元。腾讯的员工数越来越多，上市前后的2004年为700人，在2007年突破3000人，2008年突破5000人，2011年年初过了万人大关，之后的一年里，又增加了8000人。每到新年上班的第一天，深圳的腾讯总部必定排起非常壮观的、蜿蜒的长队，马化腾仍坚持每人发一只红包，“小马哥发红包”宛如深圳一景。
会不会有那么一天，马化腾终于无法将红包亲手发给每一个腾讯员工？文化会不会遭遇管理半径的挑战？
2012年4月24日，大白胡子的凯文·凯利背着双肩包、拎着一架单反相机出现在北京腾讯会所。他的妻子是台湾人，早年在亚洲游历10年。近几年，因《失控》一书的走红，凯利成为中国各类互联网论坛的常客，他被大家亲切地称为KK。这位《连线》杂志前主编、喜欢大胆预言的学者对中国有着特别的青睐，“我非常喜欢中国，因为我坚信未来就在这儿，世界的未来就在中国”。
坐在大胡子KK的对面，42岁的马化腾长相清秀，更像一位完成学业不久的青年人。
他们的讨论是从管理的失控切入的，“对于我们来说，内部管理问题是一个非常大的担忧，比如员工人数增加非常快，去年（2011年）增加60%，现在突破两万人。文化的稀释，包括管理方面，都会产生很大的问题。外界也有很多文章质疑腾讯有没有失控”。
KK当然不是一个管理学家，不过，他所提出的理论却好像能够在思考模式上帮到一些忙。在他看来，“失控”不是指混乱无序、低效率甚至自我毁灭的状态，蚂蚁群、蜜蜂群这样由巨量个体构成的组织体，能够呈现出高度的秩序和效率，不是因为蚁王、蜂王的控制，而是得自于一种自下而上的大规模协作，以及在协作中“涌现”的众愚成智、大智若愚的“集群智能”。KK在对话中提到了《道德经》中所说的“有为”与“无为”，他开玩笑地说：“也许你们中国老祖宗的智慧可以帮到所有的互联网公司。”
在马化腾看来，比自己对公司的控制力的丧失更可怕的，是公司自我生长、自我创新能力的丧失。用成熟的流程来管控公司，似乎避免了内部的冲突和纷争，但企业运行机制的官僚化日益明显，产品、研发按部就班，员工与部门有可能只对流程负责，而不对结果负责。这样的话，企业的创新能力必定下滑，自发的、原生态的创新能力将日渐萎缩。
对这样的困惑，KK提到了以亚马孙森林作为类比。在他看来，一个真正具有创新性的公司，应该像一个巨大的森林，没有人在植树，没有人在饲养动物，但林林总总的动植物在那里旺盛生长和繁育，而这又是一个“失控”的过程。KK引用了自己在书中提及的观点：“没有恶劣环境，生命就只能自己把玩自己。无论在自然界还是在人工仿真界，通过将生物投入恶劣而变化多端的环境都能产生更多的多样性。”
在对话的最后，马化腾问KK：“在您看来，谁将会成为腾讯未来的敌人？”
“哎，这是一个至少价值1亿美元的问题。”KK笑了起来，他的回答仍然是经典的“失控式”的，“在互联网世界，即将消灭你的那个人，从来不会出现在一份既定的名单中”。
灰度法则的七个维度
也许是受KK的启发，在后来的一段时期，马化腾一直在企业内部倡导生态型组织——有时候又称为生物型组织的建设，宣扬用适者生存的进化论领导这家越来越庞大的巨型公司。
就在与KK对话后的3个月，马化腾发表一份致合作伙伴的信，系统地提出了“灰度法则的七个维度”。
在中国企业界，第一个提出“灰度”概念的是华为的任正非。他在《管理的灰度》一文中提出：“一个企业的清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素。”在任正非看来，“清晰的方向来自灰度。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”。
马化腾对任正非这位同城的前辈企业家一直非常敬重，对灰度这个概念很是认同，在致合作伙伴的信中，他结合互联网公司的特征，从7个角度予以了新的诠释。马化腾不是一个很有语言天赋的人，与乔布斯、马云等人动辄警句迭出的风格不同，在他的演讲和行文中甚少“哲理”，却都是来自于一线实践的“道理”。
需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度。
产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在和发展的根本。
我们经常会看到这样几种现象：有些人一上来就把摊子铺得很大，恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。
这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以高枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。
我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品的感觉了。所以，创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
灵活度：做敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要。
互联网生态瞬息万变。通常情况下我们认为应变能力非常重要，但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早地预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争力的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业、社会化企业那么简单。
互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU（Business Units，业务系统）制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不够。
冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，不尝试失败就没有成功。
在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通信软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
开放协作度：最大限度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。
互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。
对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。
互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。
进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织的能力。
进化度，实质就是一个企业的文化、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。
要想改变它，唯有构建一个新的组织形态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控的，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必需的生物多样性。
创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。
创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。
互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。
沉静型领导团队
网大为的腰椎病发作了，他躺在办公室的沙发上与我交谈，这是他自2001年加入腾讯以后第一次接受外界的采访。
在促成MIH投资腾讯之后，他就自告奋勇回到美国。在过去的10多年里，他每隔两个月从硅谷飞回中国一次，参加腾讯的总办会，并对高管们宣讲他掌握的新动态。腾讯对美国网游公司的多次投资及并购案均有他参与的身影，即便在风格张扬的硅谷，网大为也是一个非常低调的“影子投资人”。
2007年，网大为得知Riot Games打算开发一款类似于DotA的游戏，“当时产品还没有雏形，只是一个想法，但我们觉得这是一个很有潜力的细分市场”。2008年，Riot Games融资800万美元，腾讯是投资人，2011年年初，腾讯以16.79亿元人民币收购了Riot Games大多数版权。目前这家企业拥有员工1600人，是欧美最大的电脑游戏（PC games）开发公司。此外，腾讯还以3.3亿美元收购虚拟引擎公司Epic Games 48.4%的股份，进入游戏产业上游。网大为非常骄傲地将腾讯与其他游戏运营商进行对比：“在2014年，腾讯的网游收入72亿美元，排名全球第一，索尼是60亿美元，微软是50亿美元，这在10年前是完全不能想象的。”[6]
从2014年开始，网大为获得了一个新的职务——首席探索官（CXO）。
“过去，我主要配合互动娱乐事业群（IEG）部门工作，现在，阶段性的任务完成了，腾讯需要把目光从游戏中转移出去，去看基因学、太空学、机器人和人工智能。”现在，网大为带着一支5个人的小团队四处游猎，先后投资了40多家前沿性企业，其中一家从事太空探索的公司将在2016年年底推出太空气球的新项目。
在腾讯的最高决策层中，绝大多数人像网大为一样，有着低调务实的性格，这个团队保持了相当长时间的稳定性，与阿里巴巴、百度等公司截然不同。
相较公众英雄，用“沉静型领导者”来描述类似腾讯这样的决策团队无疑更为合适。他们与传统意义上的大胆而勇敢的领导形象完全不符合，因为他们根本上不想那么去做。
这样的决策团队缺乏戏剧性人格，没有表演的欲望，却能够以最坚毅和冷静的风格带领公司走得更远，他们是现实主义者，不太相信所谓的奇迹。畅销书《基业长青》《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在自己的案例研究中也发现了这一类领导人在企业长期经营中的独特价值。在《从优秀到卓越》一书中，他曾很感慨地写道：“这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单的理念，并运用想象力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，真是让人耳目一新，为之叫好。”
在对腾讯进行的长达5年的调研访谈中，我深深感受到，要从这家企业的领导者那里得到一些戏剧性的灵感是非常困难的，在他们的语言世界里，复杂的数据与不断迭代的事实是构筑历史的两种材料，而不是会闪光的格言及文本。与其他的明星互联网企业家不同，偏居深圳的马化腾绝少出现在媒体和公众面前，而他的产品则渗透到亿级用户的日常生活之中。领导形态上的沉静与行业扩张上的凶猛，以非常戏剧化的方式同时呈现在他的身上。
随着微信的崛起及大规模资本并购的展开，腾讯的组织架构在2012年和2014年又分别进行过两次重大的调整。
2012年5月8日，腾讯宣布将原有的业务系统制升级为事业群制，把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。这是继2005年之后的第三次组织架构调整。
在这轮调整中，原属MIG的手机QQ、手机QQ空间、手机阅读、手机音乐等业务被剥离，再加上搜索业务被并入搜狗，使这个老牌事业群一时“元气大伤”。MIG的前身是腾讯无线事业部，曾是公司当之无愧的“现金牛”，但在移动互联网大潮来临后急需重新定位。
调整后的MIG涵盖了安全、浏览器、应用分发市场、地图等工具型产品平台。当时，谁也没想到，在仅仅两年多后的2015年，MIG便一跃成为当年整个腾讯最风光的事业群，腾讯手机管家、手机QQ浏览器、应用宝三大产品几乎同时超越各自竞争对手，成为细分行业第一。短短几个月间，举行了三场庆功宴，MIG因此在腾讯内部被称为“一门三杰”。
时至今日，手机QQ浏览器月活跃用户数已达2.5亿，是腾讯继微信、QQ之后的第三大移动互联网产品。更重要的是，腾讯推出了包含X5浏览内核在内的腾讯浏览器服务，并将其开放，用户通过微信等平台进行的浏览也都使用这一服务。到2016年10月，腾讯浏览器服务的用户日访量突破100亿，成为打造腾讯移动互联网生态圈的重要环节。而伴随着应用商店的入口价值提升，应用宝在2013年11月重启，仅用了一年半就稳坐安卓应用商店行业头把交椅。截至2016年9月，应用宝日分发量超过2亿人次，月活跃用户数达到1.96亿，其巨大流量成为腾讯开放平台对创业者最大的吸引力所在。至此，MIG真正成为腾讯在移动互联网时代的护城河。
2013年，微信宣布月活跃用户数达到3亿，不但跃居APP之首，而且在通信的意义上超过了中国电信和中国联通的用户数。
2014年4月11日，QQ最高同时在线账户数首次超过两亿，吉尼斯为腾讯颁发了“单一即时通信平台上最多人同时在线”的荣誉证书，马化腾在自己的微信朋友圈里写道：“手Q贡献了大部分，后劲仍强劲，与微信相辅相成，有竞有合，各有使命目标，两条腿走路更稳健。”
一个月后，腾讯进行了第四次组织架构调整，事业群组重组为7个，分别为微信事业群（WXG）、社交网络事业群（SNG）、企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）和技术工程事业群（TEG）。
此次最大的变化是撤销了电商业务，微信单独成军。腾讯电商解体后，留下的O2O业务团队、微生活和微购物团队以及财付通的部分团队被并入微信部门。由此，腾讯形成了以微信和QQ为双社交平台的架构，兄弟爬山，各自努力。
“连接一切”与“互联网+”
就在KK与马化腾在北京对话的近一个月后，2012年5月18日晚，Facebook登陆纳斯达克，交易代码“FB”，IPO定价38美元，融资规模达160亿美元。按发行价计算，Facebook的估值为1040亿美元，创下美国公司最高上市估值。大卫·柯克帕特里克在《Facebook效应》一书中写道：“Facebook的整个贡献是它的所有用户构成一个想法和感受的全球组合体。许多人预言这可能会朝着一个原始的全球性... -->>
技术的力量正以指数级的速度迅速向外扩充。人类正处于加速变化的浪尖上，这超过了我们历史的任何时刻。
——库茨维尔（美国未来学家），《奇点临近》
我最终发现，想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。
——凯文·凯利（美国《连线》杂志创始主编），《失控》
“谁将会成为腾讯未来的敌人？”
从创业的第一年起，马化腾就依照潮汕人的习俗，在春节后上班的第一天，站在公司——确切地说是在自己办公室的门口给每个员工发红包，一开始，红包里是10元钱，后来成了100元。腾讯的员工数越来越多，上市前后的2004年为700人，在2007年突破3000人，2008年突破5000人，2011年年初过了万人大关，之后的一年里，又增加了8000人。每到新年上班的第一天，深圳的腾讯总部必定排起非常壮观的、蜿蜒的长队，马化腾仍坚持每人发一只红包，“小马哥发红包”宛如深圳一景。
会不会有那么一天，马化腾终于无法将红包亲手发给每一个腾讯员工？文化会不会遭遇管理半径的挑战？
2012年4月24日，大白胡子的凯文·凯利背着双肩包、拎着一架单反相机出现在北京腾讯会所。他的妻子是台湾人，早年在亚洲游历10年。近几年，因《失控》一书的走红，凯利成为中国各类互联网论坛的常客，他被大家亲切地称为KK。这位《连线》杂志前主编、喜欢大胆预言的学者对中国有着特别的青睐，“我非常喜欢中国，因为我坚信未来就在这儿，世界的未来就在中国”。
坐在大胡子KK的对面，42岁的马化腾长相清秀，更像一位完成学业不久的青年人。
他们的讨论是从管理的失控切入的，“对于我们来说，内部管理问题是一个非常大的担忧，比如员工人数增加非常快，去年（2011年）增加60%，现在突破两万人。文化的稀释，包括管理方面，都会产生很大的问题。外界也有很多文章质疑腾讯有没有失控”。
KK当然不是一个管理学家，不过，他所提出的理论却好像能够在思考模式上帮到一些忙。在他看来，“失控”不是指混乱无序、低效率甚至自我毁灭的状态，蚂蚁群、蜜蜂群这样由巨量个体构成的组织体，能够呈现出高度的秩序和效率，不是因为蚁王、蜂王的控制，而是得自于一种自下而上的大规模协作，以及在协作中“涌现”的众愚成智、大智若愚的“集群智能”。KK在对话中提到了《道德经》中所说的“有为”与“无为”，他开玩笑地说：“也许你们中国老祖宗的智慧可以帮到所有的互联网公司。”
在马化腾看来，比自己对公司的控制力的丧失更可怕的，是公司自我生长、自我创新能力的丧失。用成熟的流程来管控公司，似乎避免了内部的冲突和纷争，但企业运行机制的官僚化日益明显，产品、研发按部就班，员工与部门有可能只对流程负责，而不对结果负责。这样的话，企业的创新能力必定下滑，自发的、原生态的创新能力将日渐萎缩。
对这样的困惑，KK提到了以亚马孙森林作为类比。在他看来，一个真正具有创新性的公司，应该像一个巨大的森林，没有人在植树，没有人在饲养动物，但林林总总的动植物在那里旺盛生长和繁育，而这又是一个“失控”的过程。KK引用了自己在书中提及的观点：“没有恶劣环境，生命就只能自己把玩自己。无论在自然界还是在人工仿真界，通过将生物投入恶劣而变化多端的环境都能产生更多的多样性。”
在对话的最后，马化腾问KK：“在您看来，谁将会成为腾讯未来的敌人？”
“哎，这是一个至少价值1亿美元的问题。”KK笑了起来，他的回答仍然是经典的“失控式”的，“在互联网世界，即将消灭你的那个人，从来不会出现在一份既定的名单中”。
灰度法则的七个维度
也许是受KK的启发，在后来的一段时期，马化腾一直在企业内部倡导生态型组织——有时候又称为生物型组织的建设，宣扬用适者生存的进化论领导这家越来越庞大的巨型公司。
就在与KK对话后的3个月，马化腾发表一份致合作伙伴的信，系统地提出了“灰度法则的七个维度”。
在中国企业界，第一个提出“灰度”概念的是华为的任正非。他在《管理的灰度》一文中提出：“一个企业的清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素。”在任正非看来，“清晰的方向来自灰度。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”。
马化腾对任正非这位同城的前辈企业家一直非常敬重，对灰度这个概念很是认同，在致合作伙伴的信中，他结合互联网公司的特征，从7个角度予以了新的诠释。马化腾不是一个很有语言天赋的人，与乔布斯、马云等人动辄警句迭出的风格不同，在他的演讲和行文中甚少“哲理”，却都是来自于一线实践的“道理”。
需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度。
产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在和发展的根本。
我们经常会看到这样几种现象：有些人一上来就把摊子铺得很大，恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。
这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以高枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。
我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品的感觉了。所以，创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
灵活度：做敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要。
互联网生态瞬息万变。通常情况下我们认为应变能力非常重要，但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早地预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争力的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业、社会化企业那么简单。
互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU（Business Units，业务系统）制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不够。
冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，不尝试失败就没有成功。
在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通信软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
开放协作度：最大限度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。
互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。
对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。
互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。
进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织的能力。
进化度，实质就是一个企业的文化、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。
要想改变它，唯有构建一个新的组织形态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控的，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必需的生物多样性。
创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。
创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。
互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。
沉静型领导团队
网大为的腰椎病发作了，他躺在办公室的沙发上与我交谈，这是他自2001年加入腾讯以后第一次接受外界的采访。
在促成MIH投资腾讯之后，他就自告奋勇回到美国。在过去的10多年里，他每隔两个月从硅谷飞回中国一次，参加腾讯的总办会，并对高管们宣讲他掌握的新动态。腾讯对美国网游公司的多次投资及并购案均有他参与的身影，即便在风格张扬的硅谷，网大为也是一个非常低调的“影子投资人”。
2007年，网大为得知Riot Games打算开发一款类似于DotA的游戏，“当时产品还没有雏形，只是一个想法，但我们觉得这是一个很有潜力的细分市场”。2008年，Riot Games融资800万美元，腾讯是投资人，2011年年初，腾讯以16.79亿元人民币收购了Riot Games大多数版权。目前这家企业拥有员工1600人，是欧美最大的电脑游戏（PC games）开发公司。此外，腾讯还以3.3亿美元收购虚拟引擎公司Epic Games 48.4%的股份，进入游戏产业上游。网大为非常骄傲地将腾讯与其他游戏运营商进行对比：“在2014年，腾讯的网游收入72亿美元，排名全球第一，索尼是60亿美元，微软是50亿美元，这在10年前是完全不能想象的。”[6]
从2014年开始，网大为获得了一个新的职务——首席探索官（CXO）。
“过去，我主要配合互动娱乐事业群（IEG）部门工作，现在，阶段性的任务完成了，腾讯需要把目光从游戏中转移出去，去看基因学、太空学、机器人和人工智能。”现在，网大为带着一支5个人的小团队四处游猎，先后投资了40多家前沿性企业，其中一家从事太空探索的公司将在2016年年底推出太空气球的新项目。
在腾讯的最高决策层中，绝大多数人像网大为一样，有着低调务实的性格，这个团队保持了相当长时间的稳定性，与阿里巴巴、百度等公司截然不同。
相较公众英雄，用“沉静型领导者”来描述类似腾讯这样的决策团队无疑更为合适。他们与传统意义上的大胆而勇敢的领导形象完全不符合，因为他们根本上不想那么去做。
这样的决策团队缺乏戏剧性人格，没有表演的欲望，却能够以最坚毅和冷静的风格带领公司走得更远，他们是现实主义者，不太相信所谓的奇迹。畅销书《基业长青》《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在自己的案例研究中也发现了这一类领导人在企业长期经营中的独特价值。在《从优秀到卓越》一书中，他曾很感慨地写道：“这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单的理念，并运用想象力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，真是让人耳目一新，为之叫好。”
在对腾讯进行的长达5年的调研访谈中，我深深感受到，要从这家企业的领导者那里得到一些戏剧性的灵感是非常困难的，在他们的语言世界里，复杂的数据与不断迭代的事实是构筑历史的两种材料，而不是会闪光的格言及文本。与其他的明星互联网企业家不同，偏居深圳的马化腾绝少出现在媒体和公众面前，而他的产品则渗透到亿级用户的日常生活之中。领导形态上的沉静与行业扩张上的凶猛，以非常戏剧化的方式同时呈现在他的身上。
随着微信的崛起及大规模资本并购的展开，腾讯的组织架构在2012年和2014年又分别进行过两次重大的调整。
2012年5月8日，腾讯宣布将原有的业务系统制升级为事业群制，把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。这是继2005年之后的第三次组织架构调整。
在这轮调整中，原属MIG的手机QQ、手机QQ空间、手机阅读、手机音乐等业务被剥离，再加上搜索业务被并入搜狗，使这个老牌事业群一时“元气大伤”。MIG的前身是腾讯无线事业部，曾是公司当之无愧的“现金牛”，但在移动互联网大潮来临后急需重新定位。
调整后的MIG涵盖了安全、浏览器、应用分发市场、地图等工具型产品平台。当时，谁也没想到，在仅仅两年多后的2015年，MIG便一跃成为当年整个腾讯最风光的事业群，腾讯手机管家、手机QQ浏览器、应用宝三大产品几乎同时超越各自竞争对手，成为细分行业第一。短短几个月间，举行了三场庆功宴，MIG因此在腾讯内部被称为“一门三杰”。
时至今日，手机QQ浏览器月活跃用户数已达2.5亿，是腾讯继微信、QQ之后的第三大移动互联网产品。更重要的是，腾讯推出了包含X5浏览内核在内的腾讯浏览器服务，并将其开放，用户通过微信等平台进行的浏览也都使用这一服务。到2016年10月，腾讯浏览器服务的用户日访量突破100亿，成为打造腾讯移动互联网生态圈的重要环节。而伴随着应用商店的入口价值提升，应用宝在2013年11月重启，仅用了一年半就稳坐安卓应用商店行业头把交椅。截至2016年9月，应用宝日分发量超过2亿人次，月活跃用户数达到1.96亿，其巨大流量成为腾讯开放平台对创业者最大的吸引力所在。至此，MIG真正成为腾讯在移动互联网时代的护城河。
2013年，微信宣布月活跃用户数达到3亿，不但跃居APP之首，而且在通信的意义上超过了中国电信和中国联通的用户数。
2014年4月11日，QQ最高同时在线账户数首次超过两亿，吉尼斯为腾讯颁发了“单一即时通信平台上最多人同时在线”的荣誉证书，马化腾在自己的微信朋友圈里写道：“手Q贡献了大部分，后劲仍强劲，与微信相辅相成，有竞有合，各有使命目标，两条腿走路更稳健。”
一个月后，腾讯进行了第四次组织架构调整，事业群组重组为7个，分别为微信事业群（WXG）、社交网络事业群（SNG）、企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）和技术工程事业群（TEG）。
此次最大的变化是撤销了电商业务，微信单独成军。腾讯电商解体后，留下的O2O业务团队、微生活和微购物团队以及财付通的部分团队被并入微信部门。由此，腾讯形成了以微信和QQ为双社交平台的架构，兄弟爬山，各自努力。
“连接一切”与“互联网+”
就在KK与马化腾在北京对话的近一个月后，2012年5月18日晚，Facebook登陆纳斯达克，交易代码“FB”，IPO定价38美元，融资规模达160亿美元。按发行价计算，Facebook的估值为1040亿美元，创下美国公司最高上市估值。大卫·柯克帕特里克在《Facebook效应》一书中写道：“Facebook的整个贡献是它的所有用户构成一个想法和感受的全球组合体。许多人预言这可能会朝着一个原始的全球性... -->>
本章未完，点击下一页继续阅读